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Les principes de l’organisation du travail selon Taylor : "to the one best way". L’expérience dans le milieu industriel attira très vite l’attention de Taylor vers un problème qu’il considéra comme « le mal le plus grand » : il s’agit du freinage ouvrier. Par-là, il faut entendre le comportement de flânerie développé par les ouvriers au sein d’un atelier. Selon Taylor, les racines de ce comportement sont à chercher « dans un ensemble complexe d’idées et de raisonnements issus des rapports sociaux ». L’apport fondamental du taylorisme sur ce sujet sera de déterminer et de clarifier ces idées et raisonnements. Le raisonnement typique conduisant au freinage est parfaitement identifier par Taylor et se résume ainsi : « que l’ouvrier soit payé à la journée ou aux pièces, une allure de travail plus rapide ne lui apportera aucun avantage supplémentaire ». Ce qui paraît évident s’agissant du salaire à la journée l’est aussi pour le salaire aux pièces dès lors que Taylor démontre qu’en profitant de l’accélération du travail ainsi produite, l’employeur diminuera tôt ou tard le prix auquel est payée la pièce produite. Dès lors, la force de la doctrine taylorienne réside dans sa capacité à s’attaquer aux fondements mêmes de l’organisation interne à une entreprise et permettant le développement de ce freinage : il est alors question de proposer une réponse à ce phénomène en revoyant des pans entiers de management. Une fois établis les raisonnements induisant la flânerie au sein des ateliers, Taylor examine les moyens matériels permettant à ce comportement d’exister et de perdurer : selon lui, si les ouvriers freinent délibérément leur allure de travail, c’est parce qu’ils ont l’entière maîtrise des temps opératoires et l’intention de maintenir leur patron dans l’ignorance des temps réels dans lesquels peut être effectuée une tâche. Parallèlement à ce phénomène coexiste une autre cause de l’inefficacité du travail, involontaire cette fois : Taylor utilise pour nommer cette dernière, le terme de « méthodes empiriques ». Cet empirisme se caractérise par l’utilisation d’un grand nombre d’outils et de méthodes de production, dont la plupart se révèlent après examen totalement inefficaces, quand ce n’est pas la combinaison de ces méthodes et outils en elle-même qui est inefficace. Tout un travail de sélection doit alors avoir lieu afin de parvenir à ce que l’on nomme The One Best Way. Selon Michel POUGET, le fait que soit mis l’accent « sur le changement des méthodes de travail plutôt que sur les temps opératoires allait avoir pour la perception du scientific management des conséquences importantes : celui-ci ne cherchera pas seulement à faire travailler les ouvriers plus vite, il veut les faire travailler autrement. Le cheminement intellectuel de Taylor apparaît ainsi clairement : de l’étude des temps opératoires procède la mise au point de méthodes de travail plus rationnelles et efficaces. Taylor mettra aussi en exergue l’ignorance de l’encadrement vis-à-vis des méthodes et des temps opératoires. Dès lors, les nouvelles règles du jeu consistent pour le personnel d‘encadrement à maîtriser pleinement les temps et les méthodes opératoires : pour déterminer le premier élément, chaque travail doit être divisé en unités élémentaires ; des tables de temps élémentaires permettent pour chaque travail de prévoir les temps opératoires sans avoir à les chronométrer à nouveau. Poussant son analyse, Taylor intègre dans la détermination des temps opératoires, le degré de difficulté de chaque tâche et préconise de prendre en compte l’état des ressources locales en matière de main d’œuvre. Ainsi qu’on l’observe, la détermination des temps opératoires et de la charge de travail prend en compte le profil du travailleur affecté à chaque travail et par conséquent des éventuels problèmes de recrutement. Pour l’auteur, c’est une nouvelle preuve du réalisme dont fait preuve Taylor pour formuler sa doctrine. S’agissant des méthodes de travail, le mode opératoire optimal est déterminé à partir de ceux qui sont censé s’en approcher, à savoir : les ouvriers les plus qualifiés. Observant en quelque sorte un parallélisme avec la logique de détermination des temps opératoires, chaque travail est décomposé en une suite d’opérations élémentaires ; le mode opératoire optimal est alors la suite de plusieurs opérations élémentaires partielles. L’étude des temps et des méthodes opératoires qui constitue le cœur du scientific management sont loin de représenter de vagues théories ne présentant aucun intérêt pratique : en effet, à l’heure actuelle, une gestion satisfaisante de la production s’efforce de rechercher la rationalité des processus industriels pour obtenir de meilleurs rendements. Ce réalisme dont est emprunte la théorie de Taylor permet d’expliquer la large diffusion de celle-ci. Le scientific management et la gestion du personnel Le système d’organisation du travail taylorien est étroitement lié au comportement de l’homme au travail : ainsi, la mise œuvre d’un tel système ne peut avoir lieu sans que soit auparavant déterminé au sein de chaque catégorie de travailleur, l’homme le plus apte à exercer telle fonction. Tout un travail de formation doit intervenir même s’il n’est question que de la stricte acquisition d’un mode opératoire particulier sans autres informations. Ainsi, le taylorisme met en avant, dès cette époque, l’importance des politiques de formation au sein d’une entreprise et le lien étroit entre celles-ci et une organisation efficace de l’entreprise. Introduction La recherche des meilleures performances pour l'entreprise a conduit chercheurs et praticiens (chefs d'entreprise, ingénieurs, organisateurs, psychologues, sociologues, ...) à théoriser le résultat de leurs recherches et de leurs observations. Trois grands courants se dessinent qui privilégient chacun une approche particulière de l'organisation : - un mouvement quantitatif d'inspiration mathématique, - un mouvement qualitatif (psychosociologique) centré sur les problèmes de l'homme au travail, - un mouvement empiriste (pratique ou pragmatique) dont les chefs de file sont généralement des praticiens du management. ==> la théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements. De l' "école classique" à l' "école de la gestion par les systèmes" chaque mouvement s'est développé, en réaction et non en opposition, à celui qui le précédait en l'intégrant plus ou moins partiellement. Ainsi par enveloppements successifs, les différents mouvements forment un tout. On observe ainsi une oscillation perpétuelle entre une volonté normative à la recherche de principes d'application immédiate et une tendance descriptive attachée à l'élaboration de modèles toujours plus précis. Cette "dialectique" a reçu l'apport des sciences comme psychologie, sociologie, recherche opérationnelle, cybernétique, mais aussi linguistique, ... Relations entre les trois courants d'inspiration mathématique, psychosociologique et empiriste et les trois zones de formalisation On a pu dégager, de manière quelque peu arbitraire six "écoles" de pensée d'inspiration différentes et complémentaires : - une école classique directement issue des recherches de Fayol et de Taylor, - un mouvement des Relations Humaines fortement influencé par les découvertes de la psychologie et de la dynamique de groupe, - un courant quantitatif dévié de la recherche opérationnelle (le mouvement mathématique), - un mouvement psychosociologique constitué en réaction à l'abstraction mathématique et largement inspiré par la sociologie (l'étude des systèmes sociaux), - une école néoclassique qui a cherché à retrouver un contact plus étroit avec les problèmes concrets de l'entreprise, - un mouvement dérivé de la cybernétique et connu sous le nom de Théorie générale des Systèmes. Ces mouvements ("écoles") seront analysés successivement. Haut L’école Classique Concepts et Principes - Hypothèses implicites - Les reproches Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début du 20ème siècle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d'oeuvre agricole peu adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer. C'est dans ce contexte que l'école classique se développe, principalement dans deux directions. Le premier mouvement, d'inspiration managériale, regroupe : - l'organisation scientifique du travail, avec l'américain F.W Taylor, qui s'intéresse à la production dans les ateliers, - l'organisation administrative du travail, avec le français Henri Fayol. Parallèlement, l'allemand Max Weber s'est intéressé au phénomène de l'autorité et a défini la théorie de l'organisation bureaucratique (c'est à dire rationnelle et légale). F.W Taylor, ouvrier, puis contremaître et ingénieur, devient consultant en organisation industrielle pour des grandes entreprises de l'acier et de la construction navale. La pensée qui le guide est l'élimination des gaspillages, de temps, d'argent, de matières... et le recours à une méthode scientifique (et non à des hommes exceptionnels !). Taylor affirme que le principal objectif du management doit être d'assurer le maximum de prospérité pour l'employeur et pour chaque employé. Ce qui signifie : - pour l'employeur, non pas de gros profits à court terme mais un développement de tous les aspects de l'entreprise pour qu'elle atteigne un stade permanent de prospérité, - pour l'employé, non pas des gros salaires tout de suite, mais son développement personnel pour qu'il travaille efficacement, avec qualité et avec ses dons personnels. Conscient de l'opposition entre employeurs et employés, il explique : - il existe une fausse croyance chez les ouvriers qu'un accroissement de la production amènera le chômage. - il y a un mauvais système de management qui restreint l'ouvrier dans sa production : quand il augmente un rythme de travail, le patron n'augmente pas son salaire. - il y a des désastreuses méthodes de travail qui gaspillent les efforts des ouvriers : ceux-ci reçoivent peu d'aide et de conseil de la direction. Il énonce ainsi ses quatre grands principes de management scientifique : 1- L'étude scientifique du travail doit être faite par une équipe de spécialistes car elle est trop compliquée et trop longue à faire par le personnel de production. 2- La sélection scientifique et l'entraînement de l'ouvrier. 3- Le couplage de l'étude scientifique et de la sélection scientifique du travailleur. 4- La coopération étroite entre le management et l'ouvrier. ==> Des ouvriers bien sélectionnés, bien formés et encadrés, et bien payés. H. Fayol est à la Direction ce qu'est Taylor à l'atelier ! "La capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle, la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative". Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui permettent de régler avec efficacité les activités d'autres fonctions en tenant compte d'un certain nombre de principes. La fonction administrative (= de direction) se décline en activités : - Prévoir - Organiser - Commander - Coordonner - Contrôler Pour Max Weber, sa théorie sur la structure d'autorité lui permet de classer les organisations. Weber fait la distinction entre pouvoir (= aptitude à forcer l'obéissance) et autorité (= compétence à faire observer volontairement les ordres). D'où trois types d'organisation selon la manière de légitimer l'autorité : - charismatique : qui repose sur la personnalité du "leader" : organisation instable par construction et dont la succession est difficile. - traditionnelle : fondée sur les précédents et les usages ; le leader tient son autorité du statut social (héritier, diplôme...). - bureaucratique (= rationnelle - légale) : dans laquelle les emplois sont clairement définis et formalisés, dans une hiérarchie précise où les candidats sont sélectionnés d'après leurs qualifications par concours ! Cette organisation impersonnelle est très stable et sécurisante ; elle suppose aussi un environnement stable. Les concepts et principes 1- Le concept "scalaire", d'où découle le principe hiérarchique, définit l'entreprise comme un ensemble de classes ou échelons rangés en séquences. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la "déléguer" à l'échelon immédiatement inférieur. Les échelons intermédiaires reçoivent donc une délégation d'autorité et en transmettent à l'échelon inférieur. L'échelon le plus bas, la "base", est dépourvu d'autorité. D'après le principe hiérarchique, l'autorité descend par une ligne continue et nette, une échelle bien définie des postes. 2- Le principe de l'unité de commandement Ce principe clairement énoncé par Fayol, et objecté par Taylor dénonçant l'impossibilité de trouver un supérieur universel qui connaisse tout et puisse statuer sur tout, a entraîné la structure dite "Staff and Line". Les liaisons "staff" (ou fonctionnelles) sont subordonnées aux liaisons hiérarchiques, qui sont, elles, soumises au principe rigoureux d'unité de commandement. ==> L'autorité hiérarchique a le pas sur l'autorité fonctionnelle. La structure de l'entreprise prend ainsi la forme d'un arbre hiérarchique (à l'envers) assez simple, où l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas. L'ordonnance linéaire et claire des branches est cependant dissimulée par un feuillage touffu des multiples liaisons (liaisons fonctionnelles ou de "service") véhiculant des avis, suggestions, messages non pertinents, communications informelles... Dans les organisations classiques, l'arbre hiérarchique est favorisé par rapport au niveau fonctionnel, et de nombreux malentendus résultent souvent de la confusion entre les liaisons organisationnelles classiques et les réseaux de communication. Le principe d'unité de commandement s'applique bien aux petites entreprises, mais il est souvent mis en défaut dans les systèmes complexes, où de multiples pressions s'exercent sur des postes polyvalents. 3- Le principe d'exception définit les limites de la délégation d'autorité. Cette délégation doit être poussée au maximum, pour que les décisions soient prises au niveau le plus bas possible. Les tâches routinières ou habituelles seront remplies par les subordonnés, les tâches exceptionnelles étant confiées au supérieur hiérarchique. 4- Le concept d'éventail de subordination Les trois principes : hiérarchique, unité de commandement et d'exception ont conduit à se poser la question du nombre optimal de subordonnés d'un même chef. (L'armée romaine comptait un chef pour dix soldats) L'éventail de subordination est de dix à trente pour les activités physiques et de trois à huit pour les activités mentales. Un éventail étroit conduit à des organisations à structures "hautes", bien coordonnées et étroitement contrôlées. Ces structures sont efficaces mais peu favorables à l'initiative (organismes militaires). Un éventail large détermine des structures "plates", qui exigent des chefs hiérarchiques de valeur et stimulent la créativité. 5- Le principe de spécialisation organisationnelle appliqué par Taylor à l'organisation des postes de travail. La spécialisation rigoureuse est aujourd'hui critiquée à la fois sur le plan humain (monotonie, absence de motivation) et sur celui de l'efficacité (absence de polyvalence, caractéristique du comportement humain...). 6- L'application de la méthode scientifique Mise en application directe à l'entreprise de la méthode expérimentale de Claude Bernard et de la méthode scientifique de Descartes. Rappel : Claude Bernard Descartes 1- observation (analyse détaillée) 1- principe d'évidence (bon sens) 2- élaboration d'hypothèses 2- principe d'analyse (division des tâches ==> parcellisation) 3- expérimentation 3- principe de synthèse (remise en ordre ==> hiérarchie) 4- élaboration de lois quantitatives universelles 4- principe de dénombrement et de généralisation (exhaustivité) 5- contrôle et rectification de ces lois Les hypothèses implicites - L'efficacité peut se mesurer en terme de productivité, abstraction faite du facteur humain (mécaniste). - Les hommes se comportent de manière logique et raisonnable (rationaliste). - Les hommes ont besoin d'être soumis à une supervision détaillée (ils fraudent !). - Les tâches doivent être rigoureusement définies et ne doivent pas empiéter les unes sur les autres. - Le travailleur cherche la sécurité et la définition claire de son cadre de travail (matérialiste). - L'entreprise est un système fermé, complètement analysable. - Les seuls échanges entre individus dont on doit se préoccuper sont officiels et formels. - Les activités doivent être définies de manière objective et impersonnelle (dépersonnalisation des fonctions). - La seule motivation des travailleurs est le salaire : la mise au point d'un système équitable de rémunération suffira à obtenir leur adhésion. - La paresse naturelle de l'homme implique une stricte supervision. - La coordination doit être imposée et contrôlée par le haut. - la délégation d'autorité se fait de haut en bas. - Les tâches simples sont plus faciles à assimiler : il faut donc instaurer une division du travail aussi fine que possible pour accroître la productivité. Les reproches au mouvement classique - la naïveté de ses principes, - le caractère douteux et souvent implicite de ses hypothèses, - l'existence de propositions contradictoires et souvent ambiguës ex : l'initiative laissées aux employés et la centralisation des décisions. De plus : - l'inexactitude et les lacunes des hypothèses relatives aux interactions, - la minimisation de l'impact des conflits, - la sous-estimation de la complexité des individus comme centres de traitement de l'information, - la méconnaissance des mécanismes cognitifs, "Les hommes sont bêtes, paresseux, malhonnêtes." Conclusion Les doctrines des créateurs (Taylor, Fayol, ...) étaient bien adaptées à l'esprit et aux conditions de leur époque. Si cette école a vieilli, certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connaître avant d'entreprendre toute action d'organisation. Haut L’école des RH Elton Mayo - Douglas Mac Gregor Barrières à la communication - Les Principes - La Portée de l’Ecole des RH L’évolution des techniques de production, et les transformations qu’elles impliquent quant au caractère du travail, donne naissance à une nouvelle science : l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme. (l’Organisation Scientifique du Travail trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur la normalisation de la tâche, néglige l’analyse de l’activité de l’opérateur). Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de Freud, a fait ressortir l’importance des facteurs physiologiques, liés à l’environnement physique et aux conditions de travail, sur la productivité des entreprises (théorie behavioriste). Enfin, la crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se développe l’Ecole des Relations Humaines, en réaction contre les insuffisances de l’Ecole Classique, dont elle est en fait complémentaire. Les expériences de Hawthorne (Western Electric), inspirées par Elton Mayo et Fritz J. Roethlisberger ont rendu ce mouvement célèbre. L’observation minutieuse du comportement des hommes au travail a conduit à la recherche méthodique des motivations et liaisons qui assurent l’adaptation du groupe aux objectifs à atteindre. Les phénomènes de coopération et de conflit, les barrières à la communication, ont été particulièrement étudiés. Elton Mayo Australien, il commence aux USA des études sur la fatigue au travail (==> absentéisme, accident du travail...) et montre le caractère “psychologique” important de la fatigue. Ex : L'enquête à la Western Electric (compagnie prospère, à hauts salaires et grande préoccupation sociale des dirigeants) auprès d’un groupe de travailleurs sélectionnés : une série de changements, positifs ou négatifs, en plus ou en moins (éclairage, contrôle de température et humidité, primes, horaires, pauses...) entraînait toujours un accroissement de productivité. Conclusion de Mayo : les changements eux-mêmes n’expliquent rien ! Les bons résultats s’expliquent par les relations confiantes qui s’étaient établies avec la Direction. ==> Le groupe était devenu une équipe homogène, avec ses propres objectifs, sa propre solidarité et la satisfaction au travail venant de la forme sociale du groupe de travail. ==> Quand la participation, la coopération, la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu d’importance ! Roethlisberger en a conclu : 1 - la somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, 2 - les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation et le bonheur des travailleurs, 3 - la plus haute spécialisation n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail, 4 - les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l’organisation, à ses normes et à ses récompenses en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe. ==> l’organisation humaine ne se confond pas avec l’organisation technique et il y a souvent opposition entre elles. Douglas Mac Gregor : la Théorie X et la Théorie Y Pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants. “Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes”. Mac Gregor a suggéré le terme de Théorie X pour définir l’ensemble des postulats qui ont prévalu dans les thèmes classiques du management depuis H. Fayol : - les hommes sont naturellement paresseux, n’aiment pas le travail, ont besoin à la fois de la carotte et du bâton pour avancer, sont immatures, ont besoin d’être dirigés et sont incapables de prendre des responsabilités. La Théorie Y postule au contraire que les individus ont, psychologiquement, besoin de travailler, qu’ils désirent s’accomplir personnellement et exercer des responsabilités. Cette théorie Y est mise en défaut par des expériences menées par Maslow qui en déduit qu’elle fait peser de trop lourdes charges sur les individus, qui veulent en réalité être orientés, dirigés et subir une certaine forme d’autorité. A Maslow, psychologue américain, a établi une hiérarchie des besoins en cinq niveaux : 1er niveau : besoins physiologiques : manger, boire, dormir, se vêtir... ils sont satisfaits dès qu’un niveau minimum de rémunération est obtenu en échange d’un travail. 2ème niveau : besoin de sécurité : protection, assurance, retraite... 3ème niveau : besoins sociaux : association, acceptation par les autres, recevoir - donner, informer - être informé... 4ème niveau : besoins d’estime de soi : confiance, autonomie, compétence, achèvement... 5ème niveau : auto-réalisation : considération, statut, développement personnel... Le besoin de niveau N+1 n’est concerné que lorsque le besoin de niveau inférieur est satisfait. F. Herzberg a étudié pour sa part les degrés de satisfaction : Niveaux de Maslow insatisfaction satisfaction 5 4 3 2 1 - les facteurs d’insatisfaction correspondent à des facteurs des trois premiers niveaux de Maslow - les facteurs de satisfaction sont ceux des deux niveaux supérieurs - les facteurs d’insatisfaction restent insatisfaits tant qu’ils le sont ! ... l’énergie dépensée à vouloir satisfaire un besoin qui l’est déjà n’apporte pas pour autant de la satisfaction. Les facteurs de progrès et d’action du manager doivent concerner avant tout les facteurs de satisfaction, qui ne comportent pas de limites maximales !! Barrières à la communication 1 - le problème sémantique des valeurs différentes portées aux mots selon les individus. 2 - l’incapacité d’”entendre” des messages en contradiction avec des convictions profondes. 3 - la présence, dans de nombreuses communications, d’un contenu “manifeste” et d’un contenu “latent” ou sous-entendu. 4 - le statut ou le prestige des supérieurs. 5 - l’absence de réciprocité dans les communications et les affects. (==> d’où le développement des séminaires de communication pour “apprendre à communiquer” dans l’entreprise) Les principes de l'Ecole des RH Les différences fondamentales qui séparent l’école des relations humaines de l’école classique portent sur les points suivants : a - la décision est décentralisée. b - l’étude porte sur des groupes et non sur des individus. c - la force d’intégration repose sur la confiance plutôt que sur l’autorité. d - le superviseur est un agent de communication interne et intra groupe plutôt que le représentant de l’autorité. e - l’accent porte davantage sur la responsabilité que sur le contrôle extérieur. La portée de l’Ecole des Relations Humaines Le mouvement des RH a suscité de nombreuses critiques qui ont essentiellement porté sur son inefficacité opérationnelle. Certes, il est légitime de mettre en doute les vertus respectives de la carotte (rémunération) et du bâton (sanction) recommandés par les classiques mais l’homme, pour travailler efficacement, a besoin de motivations. Les bonnes relations dans l’entreprise, un sentiment de bien-être et de confort, les conditions favorables d’ambiance peuvent prévenir les conflits, mais ne constituent pas en eux-mêmes des motivations suffisantes. La coopération amicale ne suffit pas à inciter les hommes à se dépasser. L’Ecole des comportements a néanmoins joué un rôle important : - elle constitue une transition entre école classique et les mouvements modernes, - elle a eu le mérite de réagir vigoureusement contre les insuffisances des classiques dont elle constitue un complément indispensable. Conclusion Les différences essentielles entre la Théorie Classique de l'organisation et celle des Relations Humaines sont schématisées dans le tableau ci-dessous : Ecole Classique Ecole des RH Décision centralisée décentralisée Unité de base de l'organisation individu groupe Structure formelle et informelle Force d'intégration autorité confiance Fonction du supérieur représentant de l'autorité agent de communication inter et intra groupe Attitude vis à vis du travail contrôle extérieur responsabilité Comme pour l'Ecole Classique, on perçoit bien les idées sous-tendues par la conception de l'homme au travail : plus il est heureux, plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception. LES THEORIES DES ORGANISATIONS Gérard CHARREAUX (*)et Jean-Pierre PITOL-BELIN(**) (*) Professeur à l'Université de Bourgogne (**) Professeur à l'ESC de Dijon Mot-clé entrée alphabétique: théories des organisations 2 1-INTRODUCTION Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles à cerner et les définitions qui en sont données sont souvent critiquables. Nous retiendrons la définition suivante: " les organisations sont des systèmes sociaux créés par des individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et d'atteindre certains buts". Cette définition traditionnelle pourra choquer et paraître partiale dans la mesure où elle suppose l'acceptation d'un modèle rationnel souvent contesté; elle a cependant l'avantage d'être cohérente avec la grande majorité des théories des organisations.
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